《向上管理》读后感

《向上管理》详细介绍了员工向上管理的规则。

详细介绍了员工向上管理的规则。包括通过了解企业，找到企业发展的重心；了解上司，如何互补性格，通过汇报、服从建立信任；同事之间的合作、沟通，如何倾听，更好的建立双方之间的情感；在企业中，信任和专业能力是同等重要。

一 了解企业的发展

分析一家企业的组织架构，可以知道它的气质、灵魂。了解运营中心在哪里，知道企业的核心和导向，就知道了自己工作的核心和指向。

传统企业大多采用金字塔组织架构。互联网，是需要组织能够快速反应的时代，更多的企业开始转向扁平化的组织架构，也称之为学习型的组织架构。层级少，每一层级的人多。管理者和被管理者之间的界限相对模糊，对员工的能力要求会更高。

了解企业组织能力是源于出色的制度，还是员工高效的配合？是源于管理者卓越的管理，还是独到的企业文化？ 通过这些，可以看自己是否适合这种文化。

向上管理的内涵要远远大于向上沟通。向上沟通仅仅是信息传播和达成共识的过程，而向上管理则是一个系统性的工程。

美国管理学家肖恩·贝尔提出，上司对下属的核心期望是：沟通（主动的、和谐的）、服从（无条件的）、支持（全面的）、努力（完全的）、态度（端正的）和成果。当你能够满足以上所有因素时，上司已经在你的掌握中。

不要再把眼光局限在自己的一亩三分地，不要再把目光局限于自己被分配的具体工作上。要站到更高的位置，站在你上司的角度去看他的目标，并且寻找上司和你目标之间的重合点。

二 了解上司，定期汇报

上司是组织选的，不是员工选出来的，他是组织的代言人。组织对上司的授权，是管理体系对上司的授权。

和上司的性格互补，DISC性格分析。用自己的长处弥补他的短处。
支配型-和蔼、服务型；表达型-倾听型；谨慎、缺乏决断力——推他一把；上司善于防守——去替他进攻。

刚上任的上司都不愿意冒风险，他需要掌握和考量的事情比那些已经熟悉的领导要多得多，更期望求稳。

越级请求是架空上司，大忌。
企业的最高层领导，尤其是50岁以上的企业家，他们并不愿意过多跟刚进入职场的员工沟通。

请示即尊重，请示永远是自下而上的，而指示永远都是由上至下的。

上司如何判断你是否尊重他？一个非常重要的指标就是你会不会经常性、习惯性地主动向他请示、汇报。你的主动汇报，就是对他的尊重。否则上司会想：“他不汇报是出什么事情了吗？是出了无法解决的问题，还是他根本眼里就没有我这个上司？”

服从原则：上司的信任从你服从的那一刻开始。正如同当兵的不问原因，不需要服从。《给加西亚的信》全书2个字：服从。唐僧不喜欢孙悟空，因为他不服从。阳奉阴违比不服从还糟糕。阳奉阴违会失去信任。

请求原则：不要想当然认为上司也会同意。有时候同意也有不一样的同意方法，比如压一天再同意。压一天，部门的工作就有很多回旋的余地。

鸡毛蒜皮的事不要单独请示，可以在说完重点之后顺便提一句。

上司全权委托的事，也要汇报。授权是信任，汇报是尊重。不好的消息，越早汇报越有价值。如果因为没有及时汇报延误了战机，将会承担更大的责任。

王先生的老板不愿意授权，就在某种程度上架空了人力资源部门，使王先生的权限狭窄。这是向上管理的机会，让老板认识到自己的问题，巧妙的帮助上司提升。

企业机制从功能划分可分为：激励机制、制约机制、保障机制。
激励机制是调动管理活动主体积极性的一种机制；制约机制是保证管理活动的有序化、规范化的一种机制；保障机制是为管理活动提供物质精神条件的一种机制。
汇报机制的5部分：进度、需求（申请协助）、业绩、意外和困难、建议和规划。

汇报先说结果，不要汇报过程。虽然过程能体现努力，但是领导不感兴趣。
按照时间逻辑来汇报：过去，现在，未来。

三 团队合作

建立情感的秘密是多关心别人。关心别人（上司，同事，下属）有助于建立情感，说明这个人很会来事，这很容易建立起与上司之间良好的关系，而良好的关系是沟通的基础之一。
人的本性是趋利避害和关注自己，99%的人心思都放在自己身上。因此想要和别人建立好关系，就需要跳出自己的圈子来，把眼睛也放到别人身上，把心思分给别人，去关心别人，情感就是这么建立起来的。

团队之间要相互包容，包容和自己性格不同、工作方式不同、风格不同的成员，包容缺点。彼此尊重，尊重的本质是认可和重视。

最好的性格要像水一样，天下之至柔，驰骋天下之至坚。水利万物而不争，上善若水，要能够根据环境的需要改变自己的形态。
水有时候非常有毅力，可以将石头滴穿；水又可以奔放激越，波涛汹涌，如在大海当中；换一个地方又能够安静缓慢地流淌，如在小溪中。好的性格能够根据情况转换自己的沟通方式，面对什么样的性格，就采取什么样的沟通方式。

会议主持人，要让参会者畅所欲言，避免只有自己发表看法。

证明自己能做好，而不是要证明自己比别人强，任何时候都要给别人留余地。

倾听别人的时候，最能获得他人内心肯定的人，绝不是那些否定他人意见的人，而是肯定他人的人，这是破坏者和建设者之间的区别。聪明的肯定者，能够在双方不同意见中找到共同点，然后肯定那一点、强调那一点，使对方充分感受到自己是受重视的。这样之后，他才会把自己的观点说出来。

综合绩效衡量的是你业绩以外的其他贡献，主要有4个方面的贡献：第一，今年我为公司贡献了什么（业绩以外的东西）？第二，今年我为客户做了些什么？第三，今年我提升了自己多少？我学习了什么？参加了什么培训？学习了什么？我教给其他员工什么知识？（我是否培训了其他员工？）第四，我在为改进公司的管理和流程上都做了什么？

通过“打比喻”，“讲故事”等方式，可以让对方加深体会、产生体验，达到强化表达的效果。当我夸奖一个人时，我永远不会单纯地只说他的优点，而要建立起完整的认识。比如，夸奖一个人：“你做事真是细致周到。”对方可能感受不深。但是当你强化表达时，你就可以说：“你做事真是细致周到，给我发文件都会发两份，一份Word文档便于阅读和修改，一份PDF文档便于打印，让我觉得很方便。其他人给我发文件时都只发一份。”在这个夸奖中，有一个事实（“给我发文件都会发两份，一份Word文档便于阅读和修改，一份PDF文档便于打印”），一个感受（“让我觉得很方便”），一个对比（“其他人给我发文件时都只发一份”），三者同时作用，会比单纯地讲述结论更有效。这就是强化表达。尽量地多使用具体事例，有时对方无法理解的问题，你讲一个事例，对方马上就会恍然大悟。

《论语·季氏》中有云：“言未及之而言谓之躁，言及之而不言谓之隐，不见颜色而言谓之瞽。”就是说：如果你在不该说话的时候说话，你就是急躁；而你在该说话的时候不说话，你就是隐瞒；不看别人的脸色，就想说什么说什么，这就是瞎说。

道歉的最佳时机是事发当天，因为道歉来晚了就毫无意义，当场、当天的道歉才是最有意义的。

当人们说出自己的立场时（即承诺），人们就有要维持它的愿望（即一致性）

登门槛法则是指先让对方认同一个小意见，再让对方认同一个大意见。你可以和上司先在一个地方达成共识，然后再慢慢让上司接受方案的其他部分。

四 行为习惯

谨言慎行。说出去的话如泼出去的水，说之前先想一想，须知说者无意，听者有心。不要抱怨，有话咽下去。

无论处于什么职位，都要学会对自己的情绪进行控制。即使领导批评你时批评得不对，你也要先克制自己，先让对方的情绪发泄出来，你再巧妙应对。如果对方的情绪很激动，你就不会试图用道理说服对方，因为此时对方受到情绪的控制，和他讲道理是没有意义的。
倾听对方，”Feeling-True”补充法则。感受，事实。当对方表达自己的一个感受时，你可以补充一个相关的事实。当对方陈述自己经历过的一个事实时，那你就可以将自己对这件事的感觉补充进去。

五 认知，思维方式

能力并不能完全决定在职场中的位置，只占一个人职业素养的40%。
在企业中，信任常常比能力更重要。尤其在民营企业中，老板更愿意把权力分配给自己信任的人。
上司成为上司，是因为受到组织的认可、信任、授权。而不是专业知识的认可和授权。上司的职责并不包括“专业能力要强于所有下性”。

但是对于企业的领导者来说，一个问题的解决并不是结束，如何在以后避免类似问题重复出现才更重。